Brasileiros reforçam empresas em mercados emergentes

Fonte: Gazeta Mercantil

As novas atribuições de Victor Baez, da Netgear, não são pequenas. Em março, aos 35 anos, ele assumiu a direção-geral da empresa para a América-Latina, Asia-Pacffico e China. Ou seja, as operações em mercados emergentes agora seguem a sua batuta. Ele foi alçado ao posto quando o CEO da empresa, o inglês David Soares, decidiu reorganizar a gestão e as áreas de vendas por perceber semelhanças entre países latinoamericanos e asiáticos, como a fragmentação de mercado e a dificuldade logística.

O aumento das responsabilidades de Baez deve-se ao resultados que ele conquistou durante os dois anos que esteve à frente da operação brasileira da Netgear, que chegou ao País no final de 2006. “Chegamos a ser, em alguns trimestres, o maior mercado entre os emergentes”, diz o executivo, sem revelar números sobre desempenho financeiro. Hoje, a partir de sua base em São Paulo, Baez tenta repetir o sucesso comercial que alcançou nos dois últimos anos em terras brasileiras em área consideravelmente maior.

Assim como executivo da Netgear, outros brasileiros tem galgado postos importantes em empresas globais. O talento nacional avança, principalmente, em países emergentes. E não são apenas empresas estrangeiras que participam desse movimento. Por causa dos avanços que a economia local, cresce no número de companhias brasileiras com presença no exterior. A cada nova operação internacional, aumentam o número de líderes nativos com atribuições globais.

Esse é o caso de Julian Tonioli, de 33 anos, gerente-geral para a Europa e Rússia na Spring Wireless. Ele ingressou na empresa em 2005 como gerente de conta. Com uma performance acima da média, assumiu a diretoria de vendas e a gerência geral da companhia no Brasil. Em julho do ano passado, após o recebimento do aporte de capital de US$ 63 milhões do Goldman Sachs e da New Enterprise Associates (NEA), a Spring decidiu acelerar seu plano de expansão internacional. Tonioli foi convidado por seu CEO a assumir a responsabilidade pelas operações da empresa na Europa e na Rússia. Hoje, sua divisão possui duas bases: uma em Moscou, onde o executivo reside atualmente, e outra em Bruxelas.

Choque de culturas

Na Rússia, Tonioli tem enfrentado vários desafios. Um deles é o idioma local. Durante o contato com os clientes, muitas vezes ele precisa recorrer ao russo. “O inglês não é uma língua dominada no país, mesmo nos negócios. Tenho investido baste tempo em aprender o idioma, que é muito difícil, porque tudo nele é diferente, do alfabeto à’estrutura. No dia-a-dia eu já corrsigo me virar, mas não consigo conduzir uma reunião de negócios em russo”, conta.

As dificuldades, porém, não são só culturais. Baez, da Netgear, alerta que, apesar da aparente similaridade entre alguns mercado emergentes, os executivos precisam prestar atenção às características e ciclos de cada economia. “Não é possível chegar a uma nova região impondo práticas que geravam resultados no seu País”, orienta. Exemplo da impossibilidade de replicar estratégias de um país para outro não faltam. “No Brasil, temos muita força no varejo. No mercado chinês isso não ocorre, porque a distribuição de banda larga lá é completamente diferente. Estamos partindo para produtos corporativos”, diz.

Gestão tropical

Apesar da maior presença de brasileiros nos intricados negócios globais, Baez diz que não há, necessariamente, uma demanda por executivos do País. Ele observa, porém, que a importância do Brasil se tornou inconteste. “Antes se discutia qual

era a capital da América Latina. Agora não há dúvida que é São Paulo.” Por outro lado, Baez lembra que entre os integrantes do Bric (Brasil, Rússia, China e Rússia), o Brasil é aquele com práticas contábeis mais próximas das que são realizadas nos Estados Unidos e Europa. Só esse fato indica que a procura por profissionais locais para missões internacionais pode crescer. “O executivo brasileiro que pode fazer a ponte entre um mercado com gestão rígida e outro que é emergente. Temos uma bolsa de valores consolidada e um alto nível de governança corporativa”, acrescenta.

Tonioli, da Spring, vê a situação de um modo diverso. Para ele, o executivo brasileiro, em geral, está melhor preparado do que os de outros países. “Um dos grande desafios nas missões internacionais é tomar decisões rápidas e se adaptar. Nós estamos acostumados a isso, porque não temos um ambiente de negócio tão estável quando nos Estados Unidos e na Europa”, diz: “Tenho encontrado bastante brasileiros em papéis de destaque na Europa e até aqui na Rússia. Eu gostaria, claro, que isso fosso mais comum”, pondera.

George Andrew Brough, diretor de desenvolvimento organizacional da Caliper, ele mesmo um estrangeiro – escocês, está no Brasil há 11 anos – diz que em termos de personalidade, os líderes brasileiros são parecidos com os seus colegas de outros países. A diferença está no modo como os gestores do País se expressam. Ele explica que quando um norte-americano é assertivo, o brasileiro pode ter a impressão de arrogância. “O primeiro chega à reunião de diz ‘OK, vamos trabalhar’. No Brasil, líder chega e costuma se relacionar com todos. O norte-americano não considera que está sendo agressivo. Do outro lado, o modo como o brasileiro dedica tempo a conhecer pessoas é visto como enrolação”, observa.

Democratização, crises, controle da inflação e abertura de mercado. Poucos países passaram por tantas transformações como o Brasil dos últimos 25 anos. O processo parece ter ajudado não apenas na consolidação da política nacional, mas também no desenvolvimento do homem de negócio nativo. “Lá fora, é fácil fazer planejamento de 20 anos, pois as coisas são estáveis. Aqui é difícil fazer o mesmo. Por isso os líder brasileiros são experientes no que diz respeito à necessidade de flexilidade. Conhecem o pulo do gato para aproveitar uma oportunidade. Isso os ajuda. Os estrangeiros não estão acostumados com mudanças repentinas”, acrescenta Brough.

Brough chama a atenção para o poder das culturas corporativas, lembrando que em alguns casos é fácil perceber a qual empresa um determinado executivo pertence. “Pode ser mexicano ou francês, mas sabemos que ele é de determinada companhia. Muitas multinacionais possuem uma cultura forte e influenciam o comportamento dos seus profissionais”, observa. Para ele, buscar um profissional que comungue os valores da companhia pode ser mais vantajoso do que se preocupar com nacionalidades.

Esse tipo de avaliação pode privilegiar brasileiros que atuam em companhias nacionais em processo de internacionalização. Em 2007, Thomas Corbett, 40 anos, foi contratado pela Miguel Abuhab Participações (MAP), que praticamente um ano depois comprou a norte-americana Agentrics. Abuhab queria fazer mudanças na empresa e precisava de alguém que tivesse a mesma visão que ele sobre os negócios. Corbett, diretor de Fusões e Aquisições da MAP na época, tinha esse perfil. Hoje, ele é CEO da Agentrics, companhia presente hoje em 24 países.